ダイバーシティ自体には何の価値もない

2024年4月30日

ダイバーシティ＆インクルージョンは課題だらけ

D&I（ダイバーシティ＆インクルージョン）って課題しかなくて、最も困難なサステナビリティ推進活動の一つだと最近感じています。もちろん「DEI」（＋エクイティ）とか「DEI＆B」（＋ビロンギング）とかも同じです。

ダイバーシティが企業経営において重要だというのはわかります。私もダイバーシティ推進派なのですが、自称専門家の方が言う推進のメリットとかも、主語が大きすぎたり、先進事例を一般化して語っていたり、ネガティブな側面を考慮しなさすぎじゃないか、とかを感じることがあるのです。

そんなモヤモヤはずっとあったのですが、最近、いろいろな人から現場での実践が相当難しいという話を何度も聞いていて、私の考えも整理しがてら、ダイバーシティ推進の課題や解決案などをまとめたいと思います。

多様な価値観を受け入れる難しさ

ダイバーシティ、と聞いてあなたは一言で意味を言えるでしょうか。ダイバーシティ（多様性）は、性別（ジェンダー・ダイバーシティ）や世代（エイジ・ダイバーシティ）だけの話ではありません。従業員の属性・要素としては「国籍、人種、信条、社会的身分、宗教、性的指向、性自認、心身の障害」などもあり、文字通りの多様なあり方が存在します。また、価値観でいえば、一人の人間として様々な考え方や経験を持っていたりします。趣味だってみんなが同じということはありえません。

日本企業だとD&Iについて「ダイバーシティ推進」という表現をよく使いますが、どちらかというと「インクルージョン推進」が実態に近い表現ですよね。ダイバーシティは「状態」であり、インクルージョンは「手法・手段」に近いです。

で、ダイバーシティの根本的な考え方としてですが「正解がない」ということもあります。その人にとっては、その価値観こそが正解であり、他人の価値観を全面的に正解として受け入れることは困難です。自分が最善と考えた選択が、誰にとっても正しい選択であるとは限らないのです。価値観というものは思っている以上に複雑で、自分という一つの価値観だけで善悪を語ることは本来できません。そもそもひとりひとりの「正義」が異なる中で、どのようにエンゲージメントするかを考えないとだめですね。

ダイバーシティの課題

ダイバーシティ推進は、初期段階ではネガティブな影響が大半です。価値観や属性が異なる人間が集まれば、通常は軋轢が生まれ対立が発生してしまいます。誰もが簡単に想像でもできるし、現場の人は体感もするのですが、ここがほとんど語られないのがそもそもの違和感ですね。

たとえば、ある人（外資系）から聞いたのは、D&Iに関する社内アンケートをとって、世界中のオフィスごとの結果を見ると、国籍や人種が多様なオフィスほどネガティブな結果があったとか。多様な人材がいる職場ほどインクルージョン（受け入れる）が難しいと。

他には、ある人（国内大手企業）から聞いたのは、所属部署は常に人手不足だけど、配属になるのはシニア採用やパートタイムの人材ばかりで、そもそも若手やフルタイムスタッフが来ないと。正社員でまわすこと考えずに、より多様な働き方やマネジメントをしなければならなくなった、というものです。多様な働き方の仕組みづくりは重要ですが、仕組み化するまでは既存メンバーへ大きな負荷がかかります。誰が悪いというものではないからこそ大変な部分もあります。

つまり、D&Iで重要なのはインクルージョンなのです。多様な人材のいる環境を整えても、既存メンバーがインクルーシブに行動できなければ、ダイバーシティがもたらすといわれている良い点は実現されにくいのです。そもそも、多様性がありさえすれば必ずポジティブな結果がもたらされる、という単純な因果関係ではないのです。

ダイバーシティの軸は何か

しかしながら、多様な考え方や価値観がある人材がいても、組織である以上、一つの方向性や価値観を理解し体現できなければなりません。インクルージョンするには、カルチャーフィットといいますか、組織自体の前提となる概念がなければなりません。

そうなると、パーパスのような企業理念の実践を、すべての従業員の最終目標の軸として、従業員個人の方向性を組織に合わしていく作業が必要になります。もちろん、そもそも論でいえば、教育ではなくカルチャーフィットする従業員を選ぶ採用段階からダイバーシティ推進が始まっているのですが。

スタートアップだと、逆にスタート時点からこういった採用ができるのですが、ビジネスモデルも人材もある程度固まっている大手上場企業となると、全従業員をやめさせて総入れ替えするとはいかず、難しい局面があります。

ダイバーシティと組織規模

ダーバーシティの産業特性、たとえば日本の製造業は女性従業員がそもそも少ないとか。産業特性の他には、組織規模においても課題はあります。

たとえば「正社員が3人のスタートアップ」があったとして、社長が男性だった場合、もう2人は女性と外国人であるべきか。または社長が40代の場合、もう二人は60代と20代の社員であるべきか。現実的には、組織が小さくなればなるほどダイバーシティの優先度は下がるでしょう。そもそもこれらのような属性的なものだけがダイバーシティではないのですが、意味合いとしてはこんな感じです。

ただ、私は多様な視点はスタートアップにこそ必要と思っていて、スタートアップでも多様な属性や価値観をもつ人的ネットワークがあることが理想です。そこで「ダイバーシティをアウトソースする」ことでそれが解決できるのは、と考えています。

小規模組織でもダイバーシティをアウトソースする。たとえば、常勤従業員では難しいけど、副業（パートタイム）で女性を採用するなど。小規模事業者は、正社員としてダイバーシティは抱えきれないのですが、事業のプロジェクト単位で他社の人的資源を取り込むことはできます。

小規模組織は、数多くのサービス／プロダクトをまわしている例は少なく、たいてい一点突破のサービスを数個抱えることが多いです。その場合は、ダイバーシティが限定的であっても価値創造を最大化できうる組織体制を作れるのかなと。小規模組織におけるダイバーシティとは「人材」を指すのではなく「人的なネットワーク」のほうがイメージしやすいです。自分達にはない、社外のノウハウや視点、さらなるネットワーク、など、多様性なリソースを使うのも、今だからこそできるD&Iだと思いませんか？（異論は認めます）

ダイバーシティの価値

課題も多いダイバーシティ推進の話ですが、なぜ、世界中で政府やステークホルダーから企業に推進の圧力があるのか。これは、世界中の企業の人材構成が“偏っている”からです。また、社会は多様なのに、企業の人材構成が多様ではない状況が正義とは言えないという倫理的な問題もあります。

あと「多様性がないと新しい価値は生まれない」というのをよく見聞きしますが、一つの側面として正しいと思うけど「多様性があれば新しい価値が生まれる」は違うと思います。多様性を活かせる（インクルージョンできている）組織であれば後者もありえるけど、多くの日本企業ではどうでしょうかね…。

なぜ私が何度もインクルージョンが重要としているかというと、「多様性がある」ことよりも「多様性を活かす」ことこそが価値創造につながると考えるからです。冒頭から言っているとおり、人材が多様であるだけでは新たな価値は生まれにくく、負の側面が大きくなってしまいがちです。

人的資本の基本的な視点にもありますが「従業員を活かした経営」が重要なのです。こちらも従業員の意向・指向が組織の方向性と近いという前提ですが。さらにいえば、従業員は組織の単なる道具ではなく、意志があり尊重すべき存在であり、ダイバーシティ推進を意識しすぎて、個人の存在を忘れてしまわぬようにしましょう。

価値創造とダイバーシティを考えた場合、現実的には他の要素と一緒に考えることがポイントになります。たとえば「多様性 × 働き方改革」「多様性 × 従業員満足度」「多様性 × 賃金格差」とか。多様性の是非の議論は終わっていて、実践をどうするかが課題となっています。

今までの多くの企業ではダイバーシティという課題を単体で対応していたところが多いですが、人権という基礎項目を含めて、人的資本等の他の資本との関係性や、関連するサステナビリティ課題との整合性の話など、部分最適ではなく全体最適のサステナビリティ推進活動と議論が必要なんだと思います。これこそが、インクルージョンを進める話なのかなと。

ではどのような形で今後進めるべきか。ほとんどの会社は「形から入る」でいいと思いますよ。完璧をめざしていたら、最初の一歩は不完全すぎて踏み出せません。グリーンウォッシュにならないように注意する必要はあるものの、たとえば、まずは女性取締役を1人入れるということは、仮に形だけであってもよいことだと思います。

まとめ

記事が愚痴っぽくなってしまいすみません。D&Iってめちゃくちゃ難しいんですよ。統合報告書やサステナビリティレポート、サステナビリティサイトで軽く説明している企業ありますけど、ダイバーシティってまさに人的資本戦略のコアだと思うんですよ。価値創造を語る上で絶対に外せない話です。

ですので、とくに上場企業は、ダイバーシティを価値創造ストーリーの中で、人的資本の中で、もっと語るべきと思いますけどね。人的資本の先進開示事例とか、色んな人が言ってますけど、ほとんどの人はサステナビリティ戦略をまったくわかってなくて、ダイバーシティの説明がない企業を総合的にすごいとか言うくらいです。部分的な開示を取り上げることはダメではないけど、それが人的資本のすべてみたいに言われると、こっちも色々指摘したくなります。度胸がないんでしませんが。

というわけで、非常に奥深いダイバーシティの話題に言及させていただきました。

御社は価値創造の文脈でダイバーシティを語れていますか？