サステナビリティの社内浸透の本質は組織変革と解像度向上です

2026年11月9日

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サステナビリティの社内浸透をマネジメントする

「サステナビリティが社内に浸透しない」「従業員の理解度が上がらない」「経営層や管理職の協力が得られない」。サステナビリティ推進担当者の方から、こうした相談を受けることがよくあります。

サステナビリティ経営の重要性が認識されるようになって久しいですが、相変わらず社内浸透は多くの企業にとって重大な課題です。実際にサステナビリティ研修や社内報、社内イベントなど、さまざまな施策を実施していても、思うように成果が出ない企業も多いのではないでしょうか。

私はコンサルティングの実務に加え、大学でサステナビリティの社内浸透に関する研究をしています。その中で改めて感じるのは、社内浸透が進まない原因は、必ずしも社内浸透施策そのものにあるわけではないということです。

そもそも、社内浸透とは何でしょうか。私はサステナビリティにおける社内浸透を「目的達成のために従業員を巻き込む組織変革プロセス」「サステナビリティ戦略の実効性を高めるための情報伝達プロセス」と定義しています。つまり、社内浸透はサステナビリティに関する情報を従業員へ届けるだけの活動ではありません。サステナビリティ戦略を組織に実装し、従業員の行動や意思決定を変え、企業価値の向上につなげるためのマネジメント活動なのです。

ここで重要になるのが「理解」と「行動」の違いです。例えば、経営トップが「サステナビリティは重要である」と発信すれば、多くの従業員は賛同するでしょう。社会課題の解決に反対する人は、そう多くありません。しかし「では、明日からあなたの仕事をどう変えますか」と聞かれると、答えに困る従業員も多いはずです。

ビジョンへの「賛同」と、自ら動く「動機」は、まったく別物なのです。サステナビリティのように、社会的な正しさが強く求められるテーマほど、この問題は深刻になります。正しいことに反対する理由はない。しかし、正しいからといって行動する理由にもならない。いわゆる「総論賛成、各論反対」の状態です。私は、ここに社内浸透の本質的な難しさがあると考えています。

ということで、本記事では、サステナビリティの社内浸透が進まない原因を5つの課題として整理した上で、企業担当者が社内浸透をマネジメントするための5つのポイントを解説します。貴社の活動の参考になれば幸いです。

社内浸透を阻む5つの課題

まず、サステナビリティの社内浸透が難しい理由を整理してみましょう。企業によって状況は異なりますが、主な課題は5つ程度に分類できると考えています。

1.目的と目標が曖昧になっている

最初の課題は、社内浸透の目的と目標が明確になっていないことです。従業員に「サステナビリティの理解度を高めてほしい」「自分ごと化としてほしい」という話はよく聞きます。しかし、理解度が高まることで何を実現したいのでしょうか。自分ごと化が進んだ結果、どのような経営課題が解決するのでしょうか。ここが曖昧なまま、研修やワークショップの企画が始まってしまう企業は少なくありません。私はこの状態を「解像度が低い」と表現しています。

社内浸透の目的として「理解」「共感」「行動変容」などの言葉が使われます。もちろん、いずれも重要です。しかし、それら自体を最終ゴールにしてしまうと、社内浸透が組織の実際の成果につながらない可能性があります。たとえば、よくあるKPIとして「サステナビリティ研修の受講率」がありますが、の指標が100％になったとします。素晴らしいことですが、それで何が変わったのでしょうか。これから何が変わるのでしょうか。顧客への提案内容が変わったのか。調達先の選定基準が変わったのか。新しい製品開発につながったのか。それとも、研修を受講しただけで何も変わっていないのでしょうか。

私は、社内浸透の目的は従業員の理解度向上よりも、もう一段上位の経営課題に設定すべきだと考えています。そもそもサステナビリティ戦略が情報開示のための活動として設計されている場合、現場からすると何のために取り組むのか分からないという問題もあります。ESG情報を収集して開示することと、ESG情報を事業判断に活用することは違います。投資家がESG情報に注目する理由の一つは、企業の将来のリスクとリターンを評価するためです。開示のための数字をつくる活動なのか、事業を変えるための活動なのか。この違いを曖昧にしたままでは、社内浸透の目的も曖昧になってしまうのです。

2. 正論が従業員の動機になっていない

2つ目は、サステナビリティの重要性と従業員が行動する理由が結びついていないことです。サステナビリティ推進部門は、社会課題対応やESGの重要性を理解している人たちの集まりです。しかし、従業員の多くはそうではありません。目の前の業務や顧客対応、売上目標など、さまざまな業務課題を抱えています。例えば「人権デューディリジェンスは重要なので、サプライヤーへの調査を強化してください」と言われた購買担当者はどう感じるでしょうか。

重要性は理解できても、調達コストが増え、対応できる取引先が減り、納期調整が必要になるかもしれません。それでも従来と同じ業績目標を求められるのであれば、積極的に取り組もうとは思わないでしょう。本質的な社会課題でありながら、長年放置されてきた問題には、それなりの理由があります。予算が足りないのか。技術的に難しいのか。担当する組織がないのか。短期的な業績と衝突するのか。その理由を明らかにせず、理想論として「ESG課題に対応すべきである」と訴えても、現場は動きません。それができたら苦労しないよ、という話です。重要なのは「なぜ今まで対応できなかったのか」を考えることです。

また、従業員はサステナビリティに賛同していても、それを自分の仕事と結びつけられるとは限りません。環境問題に関心があることと、環境負荷低減を考慮した営業提案ができることは別です。人権尊重の重要性を理解することと、取引先の人権リスクを適切に評価できることも別です。社内浸透に必要なのは、正論を繰り返し伝えることではありません。従業員が行動する理由と、実際に行動できる条件をつくることなのです。

3. 経営層と管理職がボトルネックになっている

3つ目は、組織のマネジメント構造に関する問題です。社内浸透が進まない理由として「経営者の理解が足りない」という声をよく聞きます。実際にそのような企業もあるでしょう。しかし、仮に経営者がサステナビリティを完全に理解したとしても、それだけで社内浸透が進むわけではありません。

重要なのは、経営者（CEO）だけではなく、COOやCFO、各事業部門の責任者、そして現場の管理職です。例えば、経営者がサステナビリティの重要性を全社員に発信したとします。しかし、直属の上司が「今期の売上には関係ないから後回しでよい」と考えていれば、現場では上司の判断が優先されます。明らかな法令違反以外は、基本的に上司命令が正しいとされてしまうものです。従業員にとって日常業務の優先順位を決めるのは、必ずしも経営者ではありません。多くの場合、直属の上司なのです。特に、短期的な業績目標を背負う管理職層は、社内浸透のボトルネックになりがちです。

サステナビリティ推進部門は長期的な企業価値向上を訴える。一方で、事業部門は短期的な利益やコスト削減を求められる。どちらも会社のために活動しているのですが、両者の目標が必ずしも一致していないのです。私はこの状態を「アクセルとブレーキの同時踏み」と表現しています。社内浸透というアクセルを踏みながら、予算や人事評価、既存の業務ルールというブレーキも踏んでいる状態です。いくらアクセルを踏んでも、ブレーキを解除しなければ組織は前に進みません。経営トップによるコミットメントは重要です。しかし、それだけでは組織は変わらない。経営層と管理職が、具体的な意思決定を通じてサステナビリティを支える必要があるのです。

4. 一方的な情報伝達になっている

4つ目は、社内浸透を情報伝達活動（インターナルコミュニケーション／社内広報）の一部として狭義に捉えすぎていることです。社内報、イントラネット、eラーニング、CEOメッセージなどは、いずれも社内浸透において重要な手段です。しかし、すべての従業員に同じ情報を届けることが最適な方法とは限りません。

そもそも、従業員の業務内容や役割、勤務環境は異なります。財務部門であれば、投資対効果や財務リスクの視点が重要でしょう。営業部門であれば、顧客ニーズや提案価値が関心事になります。製造現場であれば、安全性や品質、生産性などと結びつける必要があります。また、グローバル企業では地域ごとの文化や規制、政治的な環境の違いも無視できません。

例えば、海外拠点にESGアンケートへの回答を依頼しても、なかなか回答してもらえないことがあります。任意の調査であれば、現地担当者にとって優先順位が低くなるのはある意味で当然です。この場合、単に督促の回数を増やしても問題は解決しません。なぜ回答する必要があるのか、現地拠点にどのようなメリットがあるのか、そもそも本社と現地で目的が共有されているのかを確認する必要があります。さらに、工場や店舗など、勤務中にPCを利用しない従業員への情報提供にも工夫が求められます。

大切なのは情報を届けたかどうかではなく、情報を受け取った従業員が、それをどのように解釈し、仕事の中で使えるようになったかということです。社内浸透の主役は、情報を発信する推進部門ではありません。情報を受け取り、解釈し、行動する従業員なのです。

5. 成果測定がアンケート中心になっている

5つ目は、社内浸透の効果測定です。サステナビリティの社内浸透では、従業員の認知度や理解度、共感度などを測定するため、アンケートがよく活用されます。これはこれで重要な取り組みです。しかし、一定規模以上の企業では、従業員向けのアンケートが毎月のように実施されていることもあります。

人的資本、エンゲージメント、コンプライアンス、情報セキュリティ、組織風土など、それぞれの部門が調査を実施しているわけです。現場からすれば「忙しいのに、またアンケートか」という話になります。回答しても何も変わらない。毎年同じ質問をされる。回答率を上げろと言われる。こうした状況が続けば、従業員の協力を得にくくなるのも当然でしょう。

さらに、認知度や理解度をKPIに設定すると、回答者が本当に理解していなくても「理解している」と回答する可能性があります。数値目標を達成することが目的化すれば、測定そのものが形骸化してしまうのです。そもそも、従業員の内面を正確に測定することは困難です。匿名アンケートであっても、回答者が会社に対して批判的な意見を表明することに不安を感じる場合もあるでしょう。

私は、アンケートを否定するつもりはありません。しかし、測定する指標が適切でなければ、社内浸透の成果を把握することはできません。認知度が高いことと、実際に行動していることは違います。測定すべきなのは、従業員が何を知っているかだけではなく、何を実践し、組織にどのような変化が生まれたか（アウトプット／アウトカム）ということなのです。アウトカム指標のKPI化が理想です。ただアウトカムKPIは、きちんとロジックツリー（インパクトパス）を作らないといけないので、これはこれで難しい問題ではあります。

社内浸透の課題は「構造」で考える

ここまで5つの課題を紹介しましたが、これらは独立した問題ではありません。目的が曖昧だから現場が動かない。現場が動かないから管理職が協力しない。管理職が協力しないから成果が出ない。成果が出ないので、推進部門は研修やアンケートを増やす。しかし、現場の負担が増えて、さらに協力が得られなくなる。

こうした悪循環は十分に起こり得ます。問題は、それぞれの課題が相互に関係し、組織の中で一つのシステムを形成しているということです。社内浸透は「理解→共感→行動」という一方向のプロセスで説明されることがあります。分かりやすい考え方ですが、実際の従業員の心理や行動は、そんなに単純ではありません。

例えば、最初は理解していなかった従業員が、業務を通じて成果を実感したことでサステナビリティへの関心を高めることもあります。逆に、理念に共感していた従業員が、上司の不適切な言動や会社の制度に失望し、関心を失うこともあるでしょう。つまり、社内浸透のプロセスは一本道ではないのです。

ここで重要になるのが、社内浸透をシステムとして捉える視点（全体最適）です。例えば「マテリアリティに関する従業員の行動が変わらない」という課題があった場合、その原因を細分化して考えます。そもそもマテリアリティの意味を理解していないのか。自分の仕事との関係が分からないのか。行動する権限がないのか。必要な予算がないのか。評価されないから動かないのか。

原因によって、必要な施策はまったく異なります。知識が足りないのであれば研修が有効でしょう。しかし、人事評価制度に問題があるのであれば、研修を増やしても解決しません。私は、社内浸透のマネジメントでは「モニタリング（評価）」と「コントロール（制御）」の関係が重要だと考えています。

組織のどこに問題があるか観測できなければ、適切な改善策を選択できません。これは組織として自らの状態を客観的に認識する、いわばメタ認知の考え方にも近いものです。社内浸透が難しいと感じたら、まず施策を増やすのではなく、現在の取り組みがなぜ成果につながっていないのかを整理することです。複雑な課題ほど分解する。これが重要なのです。

サステナビリティ・マネジメントの本質は組織変革である

サステナビリティ推進活動を継続的にモニタリングし、改善していくことが、社内浸透のマネジメントになります。サステナビリティ推進活動では「できることから始めよう」という考え方があります。これはこれで重要です。何も行動しなければ、当然ながら成果も生まれません。しかし、個々の従業員や部門ができることを積み重ねれば、必ず組織全体の最適な成果につながるわけではありません。

ただし、部分最適の積み重ねが、全体最適になるとは限らないのです。例えば、従業員によるペーパーレス活動は有意義ですが、それだけで企業全体の環境負荷を大幅に削減できるとは限りません。重要なのは、事業活動全体の変革につながる取り組みと結びつけることです。つまり、社内浸透には従業員ひとりひとりの行動というミクロの視点と、経営戦略や組織変革というマクロの視点の両方が必要になります。私は、サステナビリティ経営の課題は、最終的には人と組織の課題に行き着くと考えています。戦略がどれほど優れていても、実行する人がいなければ成果は生まれません。方針を決めても、予算や人が動かなければ意味がありません。

一方で、従業員に努力を求め続けるだけの社内浸透にも限界があります。従業員が自然に行動できる制度を整え、自ら考える機会をつくり、組織全体で成果を生み出していく。そのプロセスを設計し、運用することが重要なのです。サステナビリティの社内浸透は「どのような施策を実施するか」というHowの問題だけではありません。「何のために組織を変えるのか」というWhyから考えるべき経営課題です。社内浸透が進まないと感じている企業担当者の方は、研修やイベントを増やす前に、まず組織のどこにブレーキ（ボトルネック）があるのかを確認してみてください。

社内浸透の主役は経営者でも推進担当者でもなく、従業員ひとりひとりです。しかし、従業員が主役になれる舞台を整えるのは、組織の役割です。社内浸透とは、従業員を動かす活動ではなく、従業員が動ける組織をつくる活動である。この視点こそが、サステナビリティ戦略の実効性を高め、持続的な企業価値向上につなげるために必要なのではないでしょうか。

まとめ

今回は、サステナビリティの社内浸透をマネジメントするための考え方と実践ポイントをまとめました。サステナビリティのように抽象的かつ広範囲な概念は、いかに概念を整理し、個々の課題の解像度を上げるかが勝負所となります。課題の解像度が上がれば、課題は半分解決したようなものです。それでも大変なのですが。

サステナビリティにおける社内浸透の調査・研究をまとめたものを、2026年3月に『サステナビリティ戦略の実装』という書籍として発売しています。書籍にはさらに細かくサステナビリティ・マネジメントおよびサステナビリティ・ガバナンスの話もまとめていますので、ぜひ参考にしてみてください。また、以下の社内浸透に関する記事も参考になるかと思います。こちらの記事もお時間があるときにぜひどうぞ。