サステナビリティにおけるパーパスと全体最適の話

2024年9月2日

サステナビリティとパーパス

2010年代後半ごろから、サステナビリティ分野でも「パーパス」が語られるようになりました。パーパスとは「存在意義、決意、あるべき姿、使命、志、大義名分、目標、道しるべ、原点、約束」というような趣旨で表現されることが多いです。私としては「大義」あたりが近いイメージです。

で、わりとパーパスの文脈的側面から、サステナビリティの話も合わせてされることも増えている印象ですが、サステナビリティの要素を含めたパーパスの話は“罠”もあるといいますか、サステナビリティの知識がたいしてない方も多くて、ちょっと無理矢理感もあるんですよね。

そこで本記事では、パーパスのサステナビリティの側面って実際にはどうなのよという話をしながら、サステナビリティ視点で「良いパーパス」に関するポイントをまとめます。パーパスの実践を検討している方はぜひ参考にしてください。

パーパスの意義

サステナビリティの文脈でも、企業理念とは別に新たにパーパスを策定する例が増えています。個人的には、企業理念と異なるパーパスを後付けで作ってうまくいっている例をほぼ見たことがないので、何が成功例かよくわかっていません。日本企業の場合は「パーパス＝企業理念」でもいいと思いますけどね。特に創業者が社長をしているような会社は。

方法論は専門家に任せるとして、私が気になっているのは、パーパスの背景となる解決すべき社会課題が明確になっていないのではないか、という点です。パーパスと企業理念（≒ミッション）の決定的な差は「主語」とも言われています。

パーパスは主語が社会であり社会の中でどのような立ち位置を目指すのか（≒存在意義）という視点で作られるものであり、ミッションは主語が企業であり組織としてどのような未来を描くのか（≒あるべき姿）という視点でまとめられるものです。

そこでの問題は、パーパスは「企業の社会的役割（理念的）」なのか、それとも「組織における機能（戦略的）」なのか、という視点です。パーパスを「社会的な存在意義を明確にすること」とするのか、長期経営計画における「あるべき姿の明文化」なのか、でだいぶ方向性が変わります。前者はパーパス的ですが、後者はミッションに近い概念です。

実務的には経営層が考えているほどパーパスは従業員の原動力にはならないので、パーパスを取り巻く事業環境のほうがパーパスの影響力を左右することがあるでしょう。多くの従業員は「パーパスを実践しないと企業として継続できなくなる」という危機感を持つことはほぼありません。実践してもしなくても給料はほとんど変わらないし、スキル・経験が高まるわけでもないですから。

身も蓋も無い話で恐縮ですが、パーパスのステートメント自体にはたいして意味がありません。その背景と企業文化、社内浸透施策、トップの本気度、各種制度の改革、などが合わさってこそ、パーパスに意義・意味が生まれるわけです。

そもそもね、経営者が組織やビジネスモデルをより良くするための変化をするつもりがないのに、パーパスを決めても意味がないと。変化に対するリテラシーが低い経営層の企業では、パーパスは機能しないと思っています。そういう意味では、パーパスの策定は、SX（サステナビリティ・トランスフォーメーション）とセットとも言えるでしょう。

パーパスとステークホルダー

パーパスの主語は「社会」である、としました。厳密にいうと、社会よりはステークホルダーと言ったほうがよいでしょうか。パーパスもステークホルダーによって影響を受けます。社会文化などの背景の影響も大きいし、経営者のバックグラウンドの影響も受けます。上場企業のステークホルダーでは投資家の存在が大きいですが、上場企業は文化的な側面の強いパーパスよりも、サステナビリティ戦略にも関わるパーパスのほうが投資家評価は高いでしょう。

パーパスのステートメントは、業種が同じ企業であれば、わりと近いものになることもあります。ただ、それが独自性がないとも言い切れません。パーパスはミッションと違って、主語が社会というかステークホルダーにおける存在意義みたいな側面があり、ステートメントの背景に差が出てくるため、パーパスのステートメントが仮に同じでも、その解説文は企業独自のものがありますよね。

パーパスとか、最近だとマテリアリティとか、独自な表現でなければならないみたいな空気もありますが、マテリアリティなどは特に産業特性の影響を受けるので、項目名で独自性を出すのが難しい場合があります。ただ、私が思うに「パーパスがユニークで明確に表現されている」とするのは、パーパスの背景を含めてであって、表面上の話だけではないと思うのです。

組織のパーパスはビジネスの動機になっているか。また、ビジネスパートナーやステークホルダーの間でも同様か、パーパスを軸とした組織の意思決定、パーパスと資源配分との整合性は、従業員によって日常的に検証されているか。このあたりの全体最適の視点がパーパスに含まれていれば、十分に独自的と言えるでしょう。

経営学者のピータードラッカーは「組織はそれ自体が目的たりえない、組織の目的は外にある」という趣旨の発言をしていますが、サステナビリティのパーパスはまさにこの立ち位置です。なぜ社会的な存在意義を明確にすべきかというと、組織の目的は組織の外の社会にあるからです。組織は自分たち“だけ”が生き残ることを目指しても意味がありません。投資家・顧客・従業員等のステークホルダーがいてこその企業ですから。

企業がサステナビリティというワードを使う時の多くは「企業の持続可能性」であり、その前提となる「社会の持続可能性」を指すことは少ないです。企業は倒産してなくなっても類似事業を行う企業はありますが、社会（環境含む）がなくなったら、ビジネスどころではなく企業の持続可能性も破綻してしまいます。

社会およびステークホルダーが企業に求めているのは「企業の持続可能性」ではなく、「社会の持続可能性のために企業としてどんな貢献をしてくれるのか」です。文字通り、社会に貢献しない企業は害悪であり、なくなったほうが社会のためになることもあります。たとえばブラック企業などです。だから、ステークホルダーは企業のパーパスに社会的な存在意義を求めるのです。そのステークホルダーのニーズに対する答えの一つがパーパスなのです。いや、パーパスであるべきなのです。

パーパスの連続性

サステナビリティ推進戦略においてパーパスは非常に重要です。サステナビリティの施策上の基礎はサステナビリティ基本方針ですが、企業経営の基礎となるのはパーパスです。パーパスは最上位の経営方針で、まさに企業の方向を示す概念です。

ただしパーパスだけでは10年単位のサステナビリティ推進計画を進めることはできません。実践の軸となるのが「カルチャー（企業風土）」です。パーパスとカルチャーの方向性が異なればうまく進められません。前述したように、パーパスはあくまでも経営の方向性でしかありません。

パーパスを変える（作る）なら一緒にカルチャーも変えなければなりません。これをどちらかのみ社内浸透として進めて上手くいかない例が多いです。サステナビリティにおける社内浸透は、部分最適ではなく全体最適を目指さなければなりません。特に長期時間軸で広範囲な業務となるサステナビリティ推進だからこそ、より広く、より遠くをイメージしなければなりません。

なお、この俯瞰した視点は経営者しかできません。なぜか。経営者は、企業の方向性を決められる唯一の人間です。法律的にもそうなっています。10年後に組織がどうなっているかは誰にもわかりません。しかし、10年後にこうなりたいとあるべき姿を示し、その実現に動いていくことはできます。未来を的確に予想することは不可能ですが、未来を作りあげることはできます。ピータードラッカー的にいえば「すでに起こった未来」です。組織を俯瞰して、なおかつ、自ら進む方向を決められるのが経営者だからこそ、経営者が決めなければなりません。つまり、パーパスに最もコミットメントし、なおかつ実践するのが経営者でなければ何も始まりません。パーパスは経営者のコミットメントがなければ絵に描いた餅です。

また創業者＝経営者であればよいですが、経営者が定期的に入れ替わる企業においては、経営者が入れ替わるたびにパーパスが変わるようではいけません。パーパスを決めた経営者の次の経営者が、前の経営者のパーパスを適切に引き継げるかという「パーパスのサクセッションプラン」とでもいうのでしょうか、連続性が重要な要素になります。大抵の経営者はどこか前の経営者と違いを出そうと戦略に手をかけることが多いので結構な問題です。

不正する企業は不正が続くように、一度作り上げたカルチャーは良くも悪くも組織運営に大きな影響を与えます。パーパスとカルチャーとコミットメント。カルチャーを作り上げるのは10年単位の仕事ですので、時間軸がサステナビリティと合うというのも、合わせて語られる要因の一つなのかもしれません。

まとめ

サステナビリティにおけるパーパスとはどのように考えるべきか、という視点で私の考えをまとめてみました。

ちなみに、パーパスを実践するには、という点に関してはまた後日記事にしようと思います。直近でいえば、上場企業なら有価証券報告書とか統合報告書でどのようにパーパスを投資家に開示すべきか、もっといえば、海外投資家に向けたパーパス（英文版）は本当に適切なのか、なども課題でしょう。直訳はダメですが、抽象化し過ぎてもダメです。最初から英語のパーパスにしてもいいですが、結局日本語にすると訳わからないステートメントになるので、いずれにしても翻訳って重要だなと感じています。

異論・反論もあるかと思いますが、わりと真実（事実）ばかりだと思いますので、これからパーパスを決める、もしくは社内浸透施策として展開するという企業担当者のヒントになれば幸いです。