サステナビリティ戦略構築における5つの長期視点

2024年3月11日

サステナビリティにおける長期視点

企業経営におけるサステナビリティ戦略とは何か。答えとしてはいろいろあると思うのですが、その一つは間違いなく「長期視点」です。長期視点なくして社会も企業もサステナブルにはなれません。

と、これはサステナビリティ・コンサルタントであればここまでは誰でも言うと思うのですが、実際にはそんな簡単な話ではなく、特に経営者がいかに長期視点を理解し戦略に組み込もうとするかとなると、なかなか難しいです。

というわけで、本記事では、私が最近思う長期視点についてまとめたいと思います。

1.なぜ長期視点が必要か

そもそも、なぜ企業経営に長期視点が必要なのか。長期視点では「10年先（20年先）を見ろ」というけど、企業の10年後を考えなければならないのは、10年後を考えることで、現在の意思決定の精度を上げるためなのです。10年後に目標達成すればいいや、という意味ではありません。あくまで視点は今なのです。ドラッカーのいう「すでに起こった未来」を見つけよ、なのです。この「すでに起こった未来」を見つける作業をシナリオ分析とかバックキャスティングなどとも言います。

ここでの注意点は、サステナビリティ戦略におけるシナリオ分析等の未来予想において「立てた未来予想が正しいかどうか」はそれほど重要ではなく（だって大抵当たらないから）、「未来予想を立て事業を行うこと（仮説思考）」が重要です。これが長期視点を持つことだと思います。この長期視点を持って、今現在の意思決定を行うのです。あくまでも「今」が一番大事。長期視点のあるべき姿を明確にしていればね、という話です。

ちなみに、長期思考はゴール（あるべき姿）設定が重要とされますが、なぜサステナビリティ推進においてゴールが必要かというと、ゴールによってとるべき戦略が変わるからなんですね。たとえば同業種でもゴールが違えば、とるべき戦略は変わるんですよ。だから長期のゴール設定から決めましょうと言っているのです。10年後のあるべき姿を決める。あとは、その現状とあるべき姿のギャップを把握して、そのギャップを埋める施策を実行するだけ、というわけです。

2.長期的な財務リターン

企業はどうしても短期的な目線が強くなります。これは私も法人の代表をいくつかしていて感じるところです。今年生き残らなければ10年後も何もないわけですよ。とはいえ、長期視点が重要だというのも少なからず理解はしているつもりです。

時間軸によるパフォーマンスの視点が異なることも、問題をややこしくしています。たとえば、収益性は短期的視点、成長性は中期的視点、社会性は長期的視点、が必要になると言われています。それぞれのアウトカム／インパクトの最大化される時間軸が固有であること影響しているでしょう。

とはいえ、サステナビリティ推進をすることでいかに長期的に財務リターンがあるということを示なければ意味がないです。短中長期のどの時間軸でも財務リターンが期待できないというのであれば、それは純粋なコストであり、即刻やめるべき活動となってしまうからです。

あと、長期的な財務リターンを考えると、短中期のサステナビリティ戦略はあまり意味を持たない場合もあります。たとえば、今はそれなりに儲かっているビジネスモデルがあったとしても、10年後に産業構造が変わったら必要な戦略も変わるからです。未来の産業変化も考慮して、そこに足りないことを可視化して投資していくことが重要になります。ですので、ビジネスモデルや産業構造のメガトレンドを掴み、10〜20年後までに変えなければいけないこと、変えなくても通用すること、などを検討および対応する必要があります。これがトランジションやトランスフォーメーションともいわれる部分です。

3.サステナビリティの限界

サステナビリティを経営戦略の軸にすべきと私は考えていますけど、サステナビリティを突き詰めたところで解決できない経営課題もたくさんあるわけですし、サステナビリティ推進が意味をなさない場面もあります。たとえば、今の時代どうにもならないビジネスモデル（将来の衰退が明らかな産業）のリスクと機会を分析しサステナビリティ対応したところでどうにもなりません。つまり「サステナビリティ視点における長期的利益の追求」がビジネスモデルに貢献しないのです。

サステナビリティ関係の話は「重要だが緊急ではない」というカテゴリも多く、そもそも積極的に取り組めていない企業がほとんどです。サステナビリティ以外にも「リスクの回避・予防（防災対策とか）」「グローバル規制（EU法制とか）」なども「重要だが緊急ではない」系であり、そもそも重要議題になりにくい特性があります。重要だけれども、緊急度が低いという理由で後回しにされていることは、世の中のあちこちにあります。サステナビリティはまさにこれですね。このあたりの前提は理解しておくべきでしょう。

4.短期目線の重要性

ただ、長期目線の企業経営を考えると、短期的な成果は求めないかというとそうではありません。サステナビリティ施策の中でも、短期的な成果があるものもありますし。長期で結果を出すには、短期で結果出して、その積み重ねで中期でも結果がでて、中期の積み重ねが長期での成果になると。長期でいきなり結果が出るものもあるとは思いますが、基本的には短期的成果の積み重ねです。長期的なサステナビリティを成功させるためには、短期の収益化も併せて目指してくという「両利きの視点」が必要です。

サステナビリティは総合的には瞬発力より持続力が求められるのですが、意思決定の側面に関しては瞬発力が必要です。目標達成年が10年以上先だからといって、検討も長期で行ってはいけません。情報収集は慎重にすべきではありますが、3ヶ月で意思決定しても12ヶ月でしても、そんなに結果は変わりませんよ。より少しでも早く始めて結果を積み上げた方が、長期的には成果を最大化できる可能性が高いです。

短期視点が重要とか、長期視点が重要とか矛盾しているように思うかもしれませんが、それぞれの事象が持つ「固有の時間軸」を考慮すべき、というのが私の主張です。たとえば、マテリアリティの、特にKPIの特定では時間軸を意識することが重要です。マテリアリティKPIで短期のものと長期のものを混ぜて開示している企業もありますがナンセンスです。KPIを設定するのが間違いなのではなくて、時間軸の異なる話を同じ表の枠の中で語るなと、そう言いたいわけです。

5.メガトレンドとしてのサステナビリティ

サステナビリティ思考を取り入れた、企業の未来予想図は経済予測よりわかりやすい側面もあります。長期的な社会変化というのは構造的な変化であり不可逆なことが多く、数年で180度変わることはありえません。（あるとすればそれは単なる「ブーム」でありメガトレンドではない）そのため目標値は2030年、2040年、2050年という超長期のものが成立しうるのです。変化の大きいテクノロジーの話であればこうはいきませんが、産業構造の変化は小さいながらも断続的なものですから、変化し切った時に動き出しても遅いわけです。

当然ながら、走り始めるのが早い企業ほど、成果が出るのも早いです。ESG企業評価の高い国内企業のほとんどは、走り始めた時期が早い企業がほとんどです。10年単位で環境の取り組みをしてきたとある企業が、いまTCFD/TNFDの視点で高い評価を受けていても、開示の枠組みが変わっただけで、重要と言われていたことを着実にしてきただけと“中の人”から聞いた時、これこそが長期視点や、と感じたところです。メガトレンドを経営に活かすには手段ではなく、目的や理由から入らなければならないのはこういう理由もあります。10年後を見据えて、すぐに結果のでない施策を始められる企業は強いですね。

サステナビリティとは、仮説思考であり未来予測の妄想（連想ゲーム）でもあります。10年後なんて誰にもわからないので、いかに社会の変化を読み取りあり得るシナリオを作れるか、です。シナリオプランニングの基本は「将来は正確に予想できない」ことを前提にすることです。複数のシナリオを作り「どのシナリオが高確率で起きるか」ではなく「どのシナリオが起きても柔軟に対応できる戦略」を作ることが必要です。

ちょっと主語が大きいのですが、日本の製造業企業は計画を実行できなかった場合のリスクを考え過ぎて、シナリオの開示などに消極的な印象です。投資家はどんなビジネスにもリスクが存在することは理解しているはずだし、企業が投資家と同じ目線でリスクを的確に把握していることが伝われば評価のポイントにもなります。

サステナビリティの概念は、それこそ10年以上前から「緩やかだけど確実な変化」を企業にもたらしていたわけですが、話題になってから慌てる企業のなんと多いことか。10年先を読むって重要ですね。私、15年前から、サステナビリティは重要だし近い将来に法制化の可能性もありますよと、オオカミ少年的に言っていましたが、やっと時代が私に追いついてきました。（実際はたまたまなのですが）

まとめ

長期視点って、これほど難しい話はないよねと思う反面、メガトレンドを把握して社会変化を活かしたビジネスモデルの変革って大切だと思うのですよ。社会の構造変化が顕在化しているいまこそ、サステナビリティ系のスタートアップからすればチャンス到来ということだし、社会変化を嘆いていてもしょうがないので、ポジティブに捉えていきたいものです。乗るしかない！このビッグウェーブに！ということで、私からは以上です。