サステナビリティを社内浸透で「体感する」べし

2024年2月13日

サステナビリティにおける社内浸透

ここ数年、サステナビリティの社内浸透施策（インターナルコミュニケーション）のコンサルティングのご相談や、推進に向けたご質問をいただくのですが、これまた、なかなか難しい問題で即答できない課題でもあります。サステナビリティにはさまざまな施策があるものの、これほど企業固有の前提条件が大きく影響するものもなく、詳しく聞いてみないと軽々しくアドバイスできるものではなかったりします。

他の寄稿記事やブログ記事でも書いていますが、一つの結論としては「体感する」というのが一つのヒントになるのかなと考えています。本記事では、このあたりについてまとめます。

また「サステナビリティの社内浸透」に関しては、2024年4月より法政大学の研究員として、同じく法政大学の北田先生と共に研究プロジェクトを始めるので、そのあたりでの簡易的なまとめレポートを定期的に発信していきます。

社内浸透の定義が難しい

まず、サステナビリティ（ESG、SDGs含む）の社内浸透が難しいのは、ゴールの設定が難しいことがあります。逆に、ゴールさえ決められれば、やり方なんてすぐに考えることができるのです。社内浸透のコンサルティング側も要件定義が難しいので、結局、研修やらインナーブランディングとか社内報コンテンツ制作とかが着地になってしまうわけです。（これらが悪いわけではない）

この15年のキャリアで学んだことは、社内浸透の支援をしていると結局のところ“人的資本経営支援”に近くなるのです。ですので、社内浸透を単独概念で考えるよりも、知的資本とか人的資本の文脈のほうが、社内浸透の定義やゴールを明確にできそうです。もちろん、社内浸透施策自体は文字通りの手段でしかないので、社内浸透をすることによるアウトカムを明確にする必要はあります。

また、世間一般的なサステナビリティの定義よりは、サステナビリティをどれだけ社内の言葉に置き換えられるかも重要で、サステナビリティと聞いて全員が同じ意味を想像できるか。全員がゴールを認識しているか。これができると、社内にサステナビリティが浸透している状態、といえます。これらの目標設定から活動までにすべき問いは以下の記事にもまとめているので参考にしてみてください。

＞＞サステナビリティの社内浸透において重要な5要素

サステナビリティを「体感する」

あなたは「サステナビリティの社内浸透が起きた瞬間」はどのようなものだと考えていますでしょうか。社内浸透の状態を「従業員がサステナビリティを理解し当事者意識をもっている状態」とします。いわゆる“腹落ち”している状態でありますが、この瞬間って、自分以外からそれが求められた時に生まれるものでもあります。たとえば「サステナビリティ推進をしていたから顧客から選んでもらえた」「サステナビリティ推進をしていたから投資家から評価された」というような、実利とか自分の仕事が評価されたという実感があって初めて起きる状況であります。なるほど、サステナビリティを推進することが自分の通常業務にも良い影響を与えると理解できると、話は早いですね。研修を何十回するよりも腹落ちできると思います。

「あ、サステナビリティを進めるとステークホルダー（同僚含む）から評価されるんだ」ということに気づいて初めて、よしでは自分から積極的に動いていくかとなります。社内浸透は、まさにこの当事者意識をもってもらうことが大きな目的の一つです。サステナビリティの大きな課題として、サステナビリティは“体感しにくい”から気づきにくい、というのはある気がします。

この“体感しにくい”というのは大きな問題でして、社内浸透のボトルネックとなっています。たとえば、世の中には「ミクロな事柄（個人視点、短期視点、部分最適）と「マクロな事柄（社会的潮流、長期視点、全体最適）」がありまして、通常業務はミクロにあたります。一方サステナビリティはマクロな視点が重要な視点です。なので通常業務をしているだけでは、サステナビリティの視点で腹落ちすることは難しいのです。根本的に発想や視点が異なるものですから。

机上の議論だとどうしても細部の視点になってしまいます。つまり、なぜ自分がサステナビリティを重要と考えたのか、その必要性を体感して腹落ちしてもらわなくてはならないのです。それが前述した“実利”として、自身の業務を通じて理解できると腹落ちしやすいのかなと。

原体験が意識を加速させる

「サステナビリティ推進をしていたから顧客から選んでもらえた」という体験もそうですし、たとえば、アパレルブランドの従業員が、なぜ大変な思いをしてまでオーガニックコットンを導入しなければならないのか、という根本的な違和感を持っているのであれば、コットンの生産現場にいけばいいのです。たとえば、生産現場で嗅いだ悪臭、化学薬品による息苦しさや吐き気、農家の苦労話を直に聞く、などこれらの五感を通じて体感したことが、従業員に農薬使用を減らすなど環境負荷・作業者負担が減る方法で生産したほうがいいと直感できます。

コットン生産現場への訪問などは、従業員から社会課題に会いに行く能動的な行為です。とても苦しい体験ができます。これらは極端な例ですが、こういった体感することが「原体験」となり、サステナビリティを業務の中でもより意識するようになります。サステナビリティの社内浸透の意義にもつながるのですが、マクロな発想を理解してもらうことでその視点を引き上げて、会社全体における自分の業務をサステナビリティという視点で俯瞰できるようになります。

やっぱり人間は経験しないと腹落ちできないですよ。原体験が重要です。だから社内浸透において「体感する」ということは重要だと思うのです。社内報やイントラネットで、サステナビリティの情報発信を積極的にしたところで、体験を感じることはほとんどできませんから。

社内浸透・サステナビリティに興味がない人に、興味を持って行動をしてもらうことは非常に難しいです。社内浸透ができていないとすれば「従業員が主役になれないから」ということもあるかもしれません。誰もがサステナビリティ推進において自分が主役と考えていないからです。他人事というヤツですね。統合報告書でもサスレポでも、会社が主語ですし、施策も、従業員が主役になれるものは少ないです。そのサステナビリティ施策の主語は、企業ですかそれとも従業員ですか？という。

トリガーを無理やりでも作る

社内浸透だけではないですが、知ること、と、行動すること、の差は相当あります。基本的に、組織からの情報提供だけで行動までできる人はごく少数です。

ですので強制的にサステナビリティを社内に組み込む活動として、ビジネスアイディアコンテストや、フォトコンテスト、部門対抗のサステナビリティ推進活動、ボランティア企画、などのイベントもあります。従業員同士の親睦を深めるための社内イベントを行い、サステナビリティは“おまけ”くらいだと意識せずに実施できることもあります。

学生時代の文化祭のように、準備から関わるから当日は何倍も楽しめる、ということもあるのかもしれません。世の中に「完璧な社内浸透施策」はありませんが、日本文化的にはほぼ盛り上がる「祭り」は、検討の余地はあると思います。

“納得”のポイント

あとは、サステナビリティの“何を”浸透させたいのかも考える必要があります。分野ごとに理解度の差があると思っていて、たとえば労働環境の話は、全従業員が関係することなので納得度が高いように思います。

経営層でいえば、「規制（法制化）」とか「競合はみんなやっている」と言うのが一番納得してもらえるし同じ方向を向いてもらいやすいのは間違いありません。従業員でいえば、これは個人の感想ですが、BtoC企業はプロダクト／サービスを自分で使えるから共感はしやすいようです。社内浸透に自社商品やサービスを使えるのはいいですよね。環境配慮型の商品を自分で使えれば、それが原体験にもなります。

あとはエリアで納得のポイントが変わります。大きく言えば、日本と海外ですが、東京と地方支店、大阪と地方支店、という企業もあります。とくに工場となると地方にあることも多いです。本社ではない、地方の支店や工場の方のお話聞くと、「本社はサステナビリティというけど、何したらよいかわからないし、そもそも実践する権限も予算も時間もないしどうにもならない」という趣旨の話を必ず聞きます。本社の人が悪いわけではないのですが、誰も幸せになれない残念な状況ではあります。インナーコミュニケーションは課題が多く、サステナビリティを推進したい本社部門と仕事を増やされては困る事業部門でのせめぎ合いが各組織で起こっているような気がします。

まとめ

いろいろと書いてきましたが、サステナビリティの社内浸透って、いわゆる価値創出につなげるための、土台づくりだと思うのです。逆に、企業価値の最大化に貢献しない社内浸透施策があるとすれば、それは即刻中止すべきだし、すぐに施策の見直しをすべきです。

最終的に人は内発的動機でしか動きません。外部圧力が行動のきっかけになることはありますが、継続される行動になることはあまりありません。それこそ、サステナビリティ推進を通常業務に組み込み進めることで給料が上がる仕組みがあるならば、社長も含めて本気で（給料のために）みんなサステナビリティを進めると思うんですよ。

そう意味では、サステナビリティを理解し行動に移せる、仕組みや制度を作ることも重要ですし、それを言ったら結局ガバナンス強化がサステナビリティの社内浸透に近かったりするのですが、そのあたりの話はまたどこかでさせていただきます。