CSRとパーパスの問題
先日もまとめましたが、CSR／サステナビリティのカテゴリでは「パーパス」という概念がよく取り上げられるようになりました。パーパスとは“目的”というより“存在意義”というようなニュアンスで使われています。
CSR的にいえば「自社が社会・ステークホルダーに存在することで貢献できること（≒存在価値）」を明文化したもの、です。自社はこんなにすごいんだぞ、と“自称”するのはかまいませんが、社会・ステークホルダーに必要とされる（いる意味がある）ことがなければ、そこに企業の存在価値はありませんよね。
こうやって定義をまとめてみると、改めて、CSRだけではなく、CSV、ESG、SDGs、サステナビリティ、など、どのカテゴリもでもいいけど、パーパスは大事ということを感じます。
CSR／サステナビリティ経営における経営効果・経営成果は様々なものがあります。その中でもそれらの行動の軸というか基礎になるのがパーパスという概念です。一部のマーケティングやブランディングの文脈で語られるパーパスとは、やや異なるかもしれません。
そこで私が以前から提唱している「パーパス・オリエンテッド・アプローチ」という、戦略フレームワークを含めて、あらためて、CSRとパーパスとブランドについてまとめたいと思います。
抽象的なパーパス
パーパスとは、存在意義・存在目的を指す概念なので、定量的な目標を指す概念ではありません。定量的な目標は、目標自体にベクトルが生まれてしまい、存在意義という概念とは異なります。このあたりは、定性的な概念だけに、非財務情報のCSRと親和性が高いというか、企業の存在意義ってCSRそのものというか、ある種の文化やコンセプトメイキングでもあると言えるでしょう。
ですので、存在意義とは、皆さん大好きな“生きる意味そのもの”であります。企業のパーパスを決めるということは、自分たちの人生に意味を付け加えることもでもあります。つまり、パーパスを追い求めることは、企業における究極の“自分探し”なのです。
優れたパーパスは、ビジネスをする上での指針となるだけでなく、組織で働く従業員のモチベーションと結束を高め、ひいてはお客さまからも持続的な信頼・期待と強固な支持を獲得できうる、価値創造プロセスの起点になりえます。そういう意味では、「ミッション・ビジョン・バリュー」や「クレド」「ウェイ」などに近い概念ともいえますが、イコールではないんですね。
説明がうまくなく恐縮ですが、抽象度が高い概念なので、もう少し具体的にまとめたいと思います。
ミッション、ビジョン、バリュー
パーパスは、ブランドパーパス、パーパスブランディング、パーパスマネジメント、というワードで語られることも多いですが、これらはブランディングやマーケティング界隈での言及も多く、CSR／サステナビリティのカテゴリとはちょっと違う表現が多かったります。
では、CSR文脈で語られるパーパスと、理念体系の基礎となる「ミッション・ビジョン・バリュー」の差は何か。これは主語の大きさとも言っていいでしょう。ミッション・ビジョン・バリューの主語は「企業」です。パーパスは「（企業も含めた）社会」が主語になります。パーパスは第三者視点というか、外部からみた自社、という見方が重要になります。
また、ミッション・ビジョン・バリューは、自社の方向性を示すものです。「我々は、こうなりたい・こうあるべき・こうすべき」というようなベクトルです。企業にとっての方向性とは、戦略そのものであるため、ミッション・ビジョン・バリューを決めることは、戦略を決めることでもあります。
その中で、パーパスは「我々は、社会の中で〇〇として存在すべきである」とうような。方向性だけではなく、現在進行形の存在意義を語っているというか。自社は、どんな社会・どのステークホルダーのために存在しているのか、というWhyを形にしているか。ですので、パーパスはすべての前提となる概念、と考えると理解しやすいかもしれません。
現代は、多くの業種が成熟しており、業界トップ企業のシェアの差はあっても実力差はあまりなくて、顧客／消費者からすれば、競合どうしの存在意義もよくわからないものです。技術やシェアであまり差が出せない分、パーパスは差別化しやすいし、競争優位性を発揮しやすいということで、マーケティングやブランディング的側面もあります。
パーパスオリエンテッドアプローチ
「パーパス・オリエンテッド・アプローチ」は私が考えたフレームワークなのですが、いわれてみればそりゃそうだよね、という部分もあると思います。すごく新しい概念というわけではありません。この左の矢印の「目的さかのぼり思考」こそが、このフレームワークの最重要ポイントです。パーパスを考える時の大きなヒントとなるでしょう。
そもそも、パーパスという概念がなぜCSRでも注目され始めたかというと、従来の理念体系（経営理念、企業理念など含む）だけで、CSRやESGへの取り組みを説明しきれなくなったから、という面があります。
従来の理念体系は、創業当時からまったく同じものを使っている企業もあります。これは悪いことではないのですが、社会は数十年かけて大きく変化したのに、文言も姿勢も変わらないのは、私は適切ではないと思います。ですので、理念体系を必ずしも変える必要はありませんが、今一度見直し、枝葉の部分はきちんと修正し、再定義すべきです。
日本の大手上場企業は老舗も多く“昔からの”概念に執着しすぎている感が、正直あります。それで結果出せてればいいですが、「御社は何年も前からCSR/ESG評価が国内トップクラスのわりに、5年以上も売上・利益も横ばいですね。本当に価値創造できてるんですか？」という企業がどれだけあるか…。
話が逸れましたが、パーパスという概念は、今一度、理念体系やミッション・ビジョン・バリューを見直すよいきっかけになることは、間違いないです。
関連記事
パーパス・オリエンテッド・アプローチに関しては以下の記事にも、類型化しまとめているのでこちらも参考にしてください。これらの論考は相当重要なので必ずチェックすることをおすすめします。
・CSRにおいて信頼獲得と企業価値向上はどちらが先か
・CSRにおけるブランディングとパーパスの関係性
・なぜCSRにアジェンダセッティングが必要なのか
・成果創出のために–CSR／サステナビリティ活動の7つのポイント
・CSRはどんな企業価値に貢献できるのか
まとめ
とりとめのない話となってしまいましたが、なんとなくパーパスについてのイメージはご理解いただけたかなと思います。
とはいえ、パーパスを明文化できている日本企業はまだ多くありません。良事例として紹介される企業はいつもの外資系の企業ばかりです。煽っているわけではありませんが、理念体系の整理整頓は常に意識したほうがよいでしょう。社会が日々変わっていく以上、企業も少しずつ変化しなければなりません。（当然ただ変えればいいというわけではない）
CSR担当者レベルだと、企業の理念体系を変えることは不可能ですので、経営企画系の部門と連携して数年かけて、変えることになるでしょう。
御社のパーパスを明確にし、社会に存在する意義を明確にして、よりステークホルダーから必要とされる企業になりましょう！